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      人力資源的水泵:以奮斗者為本 長期艱苦奮斗

      作者: 時間:2020年03月20日 信息來源:

        人力資源的水泵:以奮斗者為本 長期艱苦奮斗 華為的微觀活力引擎

        微觀的有序性產生宏觀的力量。華為人的生命活力產生華為發展的力量。

       

        華為最不被人理解甚至誤解的企業理念就是“以奮斗者為本,長期艱苦奮斗”,而這點恰恰是華為微觀活力引擎(如圖3)的動力關鍵所在。華為通過人力資源的水泵實現逆向做功,增加勢能,激發員工活力。

       

        而作為耗散結構,華為人力資源的的開放體現在全球能力中心的人才布局,以及炸開人才金字塔塔尖的人才結構,從而吸收外部人才帶來的能量和秩序。同時,華為也加速內部人員流動,實行末位淘汰和退休政策。

       

        人力資源的水泵:以奮斗者為本 長期艱苦奮斗

        人的本性是貪婪懶惰和安逸享樂的,如何讓人們長期艱苦奮斗、激發出生命活力?以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,正是任正非用人性的貪婪驅趕人性懶惰的不二法門。華為具體做法就是用合理的價值分配,撬動更大的價值創造。

       

        任正非說,我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來,意思就是要拉開差距,由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍,防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”,這個黑洞就是惰怠,不能讓它吞噬了我們的光和熱,吞噬了活力。

       

        在華為微觀活力引擎中,最重要的功能就是華為人力資源的水泵,把人的活力充分激發出來,這個過程是痛苦的、反人性的。在任正非的腦海中,以人為本,是留給國家層面去做的事情。企業是推動社會發展的引擎,以人為本就會失去發展動力、最終熵死。

       

        人力資源水泵的工作原理就是用價值分配撬動價值創造。任正非認為,“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外,在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制,說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理,使那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報,企業才能具有持續的活力。”

       

        如何實現用價值分配撬動價值創造?這包括但不限于以下兩個主要方面:

       

        第一,100%員工持股是基礎,讓物質-能量-物質的轉化損失最小。

        華為在微觀永動機模型的能量循環上有一個獨特之處,就是存在一部分合理的閉環:華為100%員工持股,避免了能量分流,避免迷失持之以恒的戰略方向。

       

        因此,在能量守恒的角度上,華為的股權結構做到了能量損耗最小,因而華為的內生動力遠勝于上市公司。(上市公司在資本上是開放系統,動力機制不同,外在因素發揮更大作用。)而近年新推行的TUP制度(相當于5年有效期的分紅權),更是避免了利益沉淀引起的熵死。

       

        第二,讓勞動者獲得更多價值分配,打破平衡,把最佳時間最佳角色最佳貢獻匹配起來,激發奮斗活力。

       

        勞動是價值創造的主體,因此價值分配優先分配給勞動者,讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1。這樣既能激發勞動者創造價值,也能避免老員工積累過多股票后變得惰怠。

       

        在薪酬分配環節,任正非也非常注重拉開差距,華為通過及時提拔和破格提拔優秀者,以沖淡惰怠。這就是他常說的“給火車頭加滿油”,向奮斗者傾斜、以奮斗者為本的分配結構,充分體現了耗散結構不平衡的特點。

       

        文章摘抄于:《華為之熵 光明之矢》 作者: 丁偉

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